Manuel Bermejo, presidente en The Familiy Advisoy Board, firma especializada en el asesoramiento a propietarios y familias empresarias, nos habla de los retos de las familias empresarias en la actual sociedad del cambio

 

Hoy en día todas las empresas se están enfrentando a los retos que se derivan de la globalización y la digitalización ¿Cómo enfrenta una empresa familiar estos retos?

La empresa familiar tiene una peculiaridad. Si abstraemos el hecho de que es una empresa familiar, se trata de una empresa como cualquier otra. Pero la empresa familiar no se puede abstraer del contexto que le otorga el carácter familiar de la propiedad.

Ese contexto impacta muchísimo en las organizaciones. De hecho, dos de cada tres empresas familiares que desaparecen en el mundo es por conflictos entre sus integrantes. Por tanto, el contexto es muy relevante y delicado.

Para mí el símil del árbol genealógico es importante, porque lo primero que hay que cuidar son las raíces.

Como familia empresaria tenemos que tener claro que la hoja de ruta tiene que ser avanzar en la globalización y en la digitalización, pero tiene que hacerse de una manera consensuada, porque es ahí donde pueden surgir los conflictos de interés.

Es importante que la familia empresaria tenga una hoja de ruta cohesionada, consensuada, que diga dónde estamos y a dónde vamos, y cómo queremos entregar la empresa a la siguiente generación.

Hoy la subsistencia de una empresa pasa por entrar al juego de la globalización y la digitalización, pero esto va a impactar en decisiones que la familia tiene que tomar, lo que muchas veces puede generar conflictos dentro de la familia. Y esto es lo que hace distinta a una empresa familiar de otras compañías.

 

¿Cómo se logra ese consenso? ¿Cómo se evitan los conflictos, sobre todo, pensando que en una familia hay distintas generaciones?

La diferencia generacional cada vez es mayor, porque la esperanza de vida está creciendo. De modo que el abuelo puede durar mucho, los padres pueden durar mucho.

Esto lleva que de manera muy sencilla a que puedan coexistir tres o hasta cuatro generaciones.

Lo que sucede es que cohesionar una empresa donde tienes a un abuelo fundador, que en el fondo está educado con principios del siglo XIX y un nieto que es nativo digital, es un choque brutal.

Por eso las familias lo que tienen que hacer es trabajar un plan estratégico familiar y tener muy claro que todos tienen que aportar. Yo no visualizo la sucesión de la empresa familiar donde alguien diga “apártate tú, que ahora sigo yo”, sino con un ‘gana-gana’: qué pueden aportar las generaciones más senior que indudablemente tienen toda la experiencia o todo el know-how, pero también qué pueden aportar los jóvenes que tienen mucha más sensibilidad hacia este entorno global, digital y donde se hablan más idiomas.

En base a todo eso, la familia tiene que articular un plan que debe cumplir ciertos aspectos fundamentales: cuál es la ruta compartida, cómo nos gustaría entregar esto a la siguiente generación, con qué valores, qué reglas van a armonizar el triángulo familia – empresa – propiedad; este plan no puede ser un papel que se guarde en un cajón, a este plan hay que darle vida, y se le da vida a través de los órganos de gobierno de los que la familia decida dotarse.

Hoy en día es más común que las empresas familiares tengan un consejo de familia para abordar su estrategia familiar y una junta de directorio para gobernar los negocios.

 

¿Cómo una empresa familiar puede asegurar la continuidad del negocio?

Hoy la sostenibilidad es muy difícil para todas las empresas. Lo importante es que la familia, primero, tome conciencia de ese reto.

Con ello la familia verá que hacer el día a día es importante y necesario, pero no suficiente. Hay que trabajar toda una agenda estratégica para lograr eso.

Por ejemplo, si queremos que nuestros hijos sean futuros accionistas o futuros miembros del directorio, necesitan estar preparados para esa tarea, es decir necesitan educación. Otro ejemplo, que tiene que ver con el negocio, es que muchas empresas suelen depender de un solo cliente, y eso no es sano; entonces habrá que trabajar en ello.

Estos son aspectos que no se ven en el día a día pero que son de gran importancia para la sostenibilidad. La clave es que la familia actúe de manera cohesionada, compartiendo una visión, un proyecto, unos valores; y que el negocio sea muy competitivo.

Por otro lado, el concepto de empresa familiar está evolucionando hacia el concepto de familia empresaria, que es cuando el negocio se llega a agotar con el tiempo o por muchos otros factores. Es decir que una familia no está obligada a seguir por siempre la empresa que puso el abuelo fundador. Es común que una familia cambie el modelo de negocio o directamente cambie de negocio.

 

Uno de los principales retos en la actualidad, para cualquier empresa, es atraer y retener al talento ¿cómo se vive esto en la empresa familiar?

Es una muy buena pregunta, porque en una empresa familiar lo primero que debemos intentar hacer es atraer el buen talento familiar.

La historia de muchas empresas familiares es que fueron creadas por gente autodidacta, que no tuvo otra opción porque emigró y tuvo que emprender para buscarse la vida, un negocio pequeñito que con los años logró crecer. Pero fíjate la paradoja, con el devenir del tiempo a esa familia le ha ido bien, tiene recursos que ha invertido en la educación de los hijos, y entonces los hijos han tenido una educación que no han tenido los papás, han podido ir a universidad y a escuelas de negocios fuera del país, han aprendido idiomas y gracias a eso han tenido unas experiencias laborales en empresas multinacionales; entonces, con todo ese acerbo, si no les atraemos a la empresa familiar, vamos a perder ese talento.

Por otro lado está el reto de atraer a directivos no familiares. Para ello, lo primero será demostrar que hay un proyecto riguroso y serio de la empresa, y que hay una cultura del mérito.

 

Perfil Manuel Bermejo

Presidente en The Familiy Advisoy Board, firma especializada en el asesoramiento a propietarios y familias empresarias que opera tanto en Europa como Latinoamérica. Ha sido destacado de acuerdo al Family Business Influencers Global Power List como el 3º experto más influyente del mundo en redes sociales en materia de empresa familiar y el 1º en lengua española. Es Director General de Programas de Empresa Familiar en la Unidad de Executive Education de IE Business School. Doctor en Economía Sobresaliente “Cum Laude” (Especialidad Empresa Familiar, con la tesis doctoral  “Una visión ética de la empresa familiar: consecuencias de la manipulación contable desde la perspectiva del accionista y los stakeholders dentro de la empresa familiar”) por la Universidad de Granada, MBA por IE Business School, Diplomado en Scaling Entrepreneurial Ventures por Harvard Business School,   Diplomado en Corporate Entrepreneurship por Babson Collegue y Diplomado en Buen Gobierno de las Sociedades por el Instituto de Consejeros-Administradores de España.

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